第三（sān）方（fāng）物流公司的赚钱（qián）之道“物流公司为什么赚钱?”，“物流公司怎样赚钱?”。

据调查，中国未来物流市场的（de）产值（zhí）应该是在4万亿以上，增（zēng）长率应该是在5%，第三方物流市场潜力十分巨大，潜藏着（zhe）巨大的利润空间。所以，从市场大背景来看（kàn），第（dì）三方物（wù）流公司是一定（dìng）有钱可赚的。

那么如何赚（zuàn）钱?正（zhèng）所（suǒ）谓“生财有道”，我（wǒ）以为3PL公司的赚钱和（hé）发展之道可归纳为如下几点：其一，诚信为本实话实（shí）说，3PL公（gōng）司的诚信问题也就（jiù）是近几年时间才真正得到关注。可以看到，但凡能（néng）够发（fā）展迅速的3PL公司都是（shì）比较讲（jiǎng）“诚信”的，都（dōu）是口（kǒu）碑较好的物流企业。

随着（zhe）“买方市（shì）场”在物流行业中迅（xùn）速形成，物流行业竞争日趋白热（rè）化，“信誉度”很差的3PL公（gōng）司自然很难赚钱（qián），而有诚信的物流公司（sī）赚钱机会将大增，其二，服务（wù）至（zhì）上这是一个老话（huà）题（tí），但讲的（de）最多，做得最少，许多物流公（gōng）司就败在这个（gè）“服（fú）务”上面（miàn）。

在无数次栽跟（gēn）头之后（hòu），3PL企业不（bú）得不在服（fú）务上（shàng）下（xià）功夫（fū）了。说到（dào）底，物流企业的（de）核心就是服务，物流企业的产品就（jiù）是服务（wù），物流（liú）企业卖的就是服务，物（wù）流企业的竞争已（yǐ）集中在这半（bàn）透明状（zhuàng）态的“服务”上了，拼到（dào）底还是‘拼服务（wù）’。“服务”做好了，钱自然就赚到了。

其三，遵守法规许多3PL公司打“法规”的“擦边球”，比如超（chāo）载超限运（yùn）输，这是（shì）一些3PL公司赚钱（qián）的一个（gè）很重要的方（fāng）式。

但（dàn）短期（qī）内赚的一些钱（qián），长期看却是巨大（dà）的损失（shī）。如超（chāo）载运输引发的业界恶性竞争，最后使大（dà）家谁也赚不到钱。遵守法规，不只对国家（jiā）社会，也对物流公司自己有着长（zhǎng）远好处（chù）。“合（hé）法赚（zuàn）钱”才是（shì）长（zhǎng）久之计。

其四，体制灵活迅速（sù）在（zài）国内发展壮大的（de）3PL公司，大多（duō）是有灵活的体制（zhì）和科学的管理（lǐ）方法（fǎ）的民营物流企业。它们大（dà）量引进高学历管理人才，大（dà）胆启用新人，如远（yuǎn）成（chéng）、宝（bǎo）供、华宇、大田等。

物流（liú）的发展可以说是日新月异，革（gé）新（xīn）迅速，并已完全市（shì）场化。3PL公（gōng）司要采用灵活（huó）的体制，随着市场和客（kè）户的（de）变化而变（biàn）化，把握瞬息万变（biàn）的赚钱机会，随时做出正（zhèng）确的抉择。

其五，保证15%毛利润物流是（shì）一种服务，服务是有（yǒu）价的，为竞争而（ér）过于降低价格只会出现“豆腐渣（zhā）工程”。

调查显（xiǎn）示，3PL公司赢利较（jiào）高的只有7%左右，微（wēi）利的60%左右，基本盈亏平衡的是15%左右，亏损（sǔn）的有18%左右。

3PL企业追求的毛利（lì）润不能（néng）低于15%，这是近2年来所（suǒ）有3PL公（gōng）司的共识，否则（zé）就（jiù）会亏损。6个百分点的（de）税（shuì）率和（hé）6个百分点的管（guǎn）理（lǐ）费率(管（guǎn）理规范的企业在5个百分点左（zuǒ）右)，加上其他费用，3PL公司的成本在13个百分点左右。因此（cǐ），毛利润低（dī）于15%的3PL公司（sī）也就（jiù）无（wú）钱可赚了。

其六，应用（yòng）信（xìn）息系统（tǒng）有专家说，“物流的（de）灵魂在于系统”。物流区别于传统（tǒng）的运输行业（yè），其本（běn）质就在于物流有先（xiān）进的物流信息系统（tǒng），物流（liú）的快速发展（zhǎn）也得益于（yú）电子商务的快速兴起，得益于（yú）IT技术的高速发（fā）展，得益（yì）于部分高科技的应用，如GPS等。

物（wù）流发展到今天，也许只有车辆还需要（yào）人“驾驶”以（yǐ）外，大部分都可以由系统来完成并进行机械化全（quán）自动或半自（zì）动（dòng）作（zuò）业。3PL公司要（yào）想赚钱，就必须应用先进的信息系（xì）统武装自身，不（bú）使自己落后于时代。

其七，资（zī）源（yuán）整（zhěng）合物流（liú）的成（chéng）功之处就是在于对社（shè）会资源有力的整合。

一是外部资源整合，包括是社会（huì）车辆资源整合，如“合（hé）同制”、“会员制”、“挂靠（kào）制”方式;社会仓库（kù）资源整（zhěng）合，如“租（zū）赁制”、“合建制”方（fāng）式，以及（jí）仓储的“自管”、“托管”、“合管”形（xíng）式;社会人力资源整合，如“录（lù）用制”、“合（hé）作（zuò）制”、“加盟制”方式等（děng）。

二是内（nèi）部资源整合，如人力资源整合，采取先进的项（xiàng）目管理模（mó）式，科学的绩效（xiào）考核指标和激励（lì）机制，特别（bié）对市场营销人员的激（jī）励机（jī）制（zhì）。其它如多（duō）客户整合，多（duō）线（xiàn）路整（zhěng）合，多品（pǐn）种(产（chǎn）品)整合，多区域整合，多物（wù）流环节整合，管（guǎn）理费用整合（hé）等。

最（zuì）后我想说，3PL公司一（yī）定（dìng）要站（zhàn）在（zài）货（huò）主企业的同等（děng）高度，与企业建立（lì）供应链战略合作伙伴（bàn）关系，共同发展，达到双（shuāng）赢（yíng），这同样是3PL企业的成长之本，赚钱和发展之道。

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